Acionistas e capitalização

Pesquisa recente do jornal "Valor" com vinte empresas nacionais de capital fechado, cujo desempenho é exemplar, procurou investigar as razões pelas quais os seus controladores evitam, ou relutam, em abrir o capital como forma de obter recursos para seu crescimento.

O que chama a atenção na matéria, e especialmente nas declarações dos agentes financeiros, é a visão preconceituosa muito própria de quem não leva em consideração as origens, características e dinâmica da empresa nacional. Especialmente se examinamos a lista das que são apresentadas. Eis algumas: Aché; Casa Bahia, Coimex, DPaschoal, Magazine Luiza, Martins, Natura, Petróleo Sabbá, Queiroz Galvão, Sabó e Usina São Martinho.

Em primeiro lugar qualquer análise sobre estas empresas deve levar em consideração a sua origem e momento atual. A maioria delas engloba o controle e a gestão familiar, o que não é nenhum defeito de origem ou perspectiva. Outro dado importante é que algumas são uni-familiar (possuem a figura forte de um único fundador e se ramificam dentro de uma única família) , e outras se originam de uma sociedade multi-familiar (ou seja, já na sua origem nascem pulverizadas com fundadores que estabeleceram entre si vínculos societários que se fortalecem pela forte cumplicidade que constroem ao longo do tempo). E é evidente que estas características terão uma forte influência sobre a forma como cada uma delas deverá administrar a sua continuidade no mercado.

Algumas das dificuldades similares a ambas tem origens em questões emocionais ou sentimentos mal administrados no âmbito das famílias e na própria relação dos herdeiros entre si e com a empresa. Nas multi-familiares estas questões tendem a ser preteridas, mas seus efeitos não são menores. Até porque cada família pode construir sua "versão" das origens e história de como tudo começou.

A ilusão de muitos fundadores é que estas questões se resolvem com testamentos ou constituição de uma "holding"patrimonial. Isto , sem dúvida, será um prato cheio para os advogados, que no futuro forem acionados para "desamarrar"estas soluções mágicas.

Mas existem ainda dois grandes desafios pouco trabalhados em muitas empresas, e que se tornam indispensáveis para cogitar da abertura de capital permitindo a entrada de acionistas-investidores.

A história empresarial brasileira está cheia de exemplos passados, mas que visivelmente podem se repetir nas empresas atuais, que é ver brilhantes empresários não conseguirem transformar sua família numa FAMÍLIA EMPRESÁRIA.Sem falar em casos de figuras empreendedoras que não conseguem desenvolver uma postura de empresário. Ou seja, souberam criar e desenvolver enquanto vivos. Mas a sua falta poderá comprometer o futuro da sua obra pela falta de visão da mesma sem sua presença.

Tornar uma família empresária não é um processo simples. Exige que o empresário aceite sua própria transitoriedade e admita que para perpetuar é indispensável que sua família seja preparada para os diferentes papéis que a esperam. Muitos, erroneamente, raciocinam que sua sucessão é algo exclusivamente vinculado à gestão dos negócios. Mas não é, exige um preparo mais amplo dos herdeiros para o papel de acionistas.

Nenhum modelo societário da primeira geração, seja de um ou vários fundadores, é transferível para a segunda. Além de haver uma pulverização do controle do capital, os herdeiros não tiveram a liberdade de escolherem os negócios e muito menos os sócios com os quais deverão dividir o poder.

E o ideal é que tudo isto seja encaminhado, de preferência, com os titulares em vida. Deixar este preparo para depois pode ser um alto risco, como nossa história empresarial já demonstrou em inúmeros casos de empresas que hoje não mais existem ou que tiveram o seu controle transferido.

Mas quem sabe a dificuldade maior a ser vencida por muitos destes grupos para considerarem a abertura de capital é a falta de hábito de prestar contas, dar informações e submeter-se a processos de avaliação dos resultados internamente.

O que os agentes financeiros necessitam contemplar para abordar esta alternativa é verificar o quanto já existe entre os futuros controladores do grupo, um preparo para o papel de acionistas e o hábito de receber, analisar e avaliar informações na perspectiva de investidor. Isto exige um conhecimento que muitas vezes não tem sido considerado nos processo de sucessão ou até mesmo nas análises que se faz da empresa nacional.

Outra informação relevante é verificar o grau de equilíbrio entre as necessidades de capitalização dos negócios e as demandas por liquidez dos acionistas e familiares.

Como as necessidades de liquidez dos grupos familiares é crescente e os lucros nem sempre aumentam nesta proporção, uma tranqüila abertura de capital deve levar este item em alta conta.

Muitas empresas nacionais, altamente capitalizadas, já desapareceram ou tiveram dificuldades porque na transição do controle e pulverização acionária o crescimento das demandas por liquidez não foram levadas em consideração.

Vale registrar que um bom diagnóstico sobre este aspecto pode , inclusive, servir de forte argumento para abertura do capital. Esta pode ser uma forma de gerar , ou preservar, liquidez para os futuros controladores e suas famílias.

Para os que imaginam ser este um fenômeno apenas brasileiro recomendo verificar o que ocorreu recentemente com a Fiat internacional diante da morte do seu patriarca Agnelli.

Sem dúvida vivemos um momento importante na transição do modelo empresarial brasileiro tendo em vista a internacionalização do mercado. Mas todos os agentes deste processo necessitam ampliar sua capacidade de análise para não estabelecerem diagnósticos parciais e proporem soluções incompletas ou que poderão ter vida curta .