As perspectivas de ativação da vida econômica do país através de estímulos ao mercado interno e tendências para a abertura do capital, deverão apresentar novas oportunidades e desafios para a empresa familiar brasileira. Entre os desafios importantes cabe destacar o encaminhamento do processo sucessório, pois ele tem relação direta com a sobrevivência  e expansão do próprio negócio. A empresa familiar, seja ela grande, média ou pequena, desempenha um papel significativo no desenvolvimento econômico, social e até político de vários países. O Brasil se insere neste contexto com maior razão no que nos aproximamos de uma nova fase de nossa história.

O processo sucessório na empresa familiar é assunto relevante e ao mesmo tempo delicado. Não pode ser tratado apenas sob os aspectos puramente lógicos da administração, pois envolve pontos efetivos e emocionais relacionados com a própria estrutura familiar. Existem seis pontos fundamentais que devem ser encarados para que um processo sucessório não comprometa a sobrevivência da empresa . São eles: O sucedidos; A organização; A família; O mercado; A comunidade. Neste artigo procuramos compartilhar algumas experiências vivenciadas na qualidade de consultor e aprendidas na convivência com empresários e empresas de diferentes regiões  do Brasil.

Porque e Como

As razões para que a sucessão na empresa familiar ganhe importância no momento atual parecem claras quando a relacionamos com as possibilidades da sua contribuição ao processo de transformação do país.

No campo político deverá haver uma participação mais intensa do empresário através das associações de classe e outros mecanismo de pressão inerentes aos sistemas democráticos. Na perspectiva social e empresa famílias representa uma das maiores geradoras de emprego com uma correspondente descentralização dos pólos regionais de desenvolvimento. O econômico também recebe fundamental contribuição, uma vez que existe um aumento do mercado consumidor e melhor da distribuição de renda. As considerações deste cenário externo demonstram o quanto é importante olhar para o interior da empresa e prepara-la para que ultrapasse os simples limites da existência do seu fundador. A seqüência do processo tem um ponto de partida que é fundamentas. O sucedido, que pode ou não ser o fundador. A partir dele é que todo trabalho se inicia. Ao seu auto-convencimento deve sugir-se a implementação de medidas concretas que respeitem características intrínsecas ao negócio. Elas devem contribuir objetivamente para a sobrevivência e desenvolvimento da empresa. Entre os pontos que destacaríamos na atuação do sucedido estão os seguintes: A "imagem " no círculo familiar (não esquecer que muitas vezes a família compete com a empresa em pontos de dedicação, afeto, tempo, estilo de liderança, etc.) O estilo de vida  (é alguém que poderá um dia diminuir seu ritmo de trabalho para  "desfrutar o que conquistou", ou "vai morrer dentro da empresa "  - tem outras preferências e vem desenvolvendo diferentes atividades compatíveis com sua fase de vida). "Imagem" na empresa (estilo de liderança, relacionamento com os funcionários, relação entre história pessoal e a história da própria empresa). Relacionamento com a comunidade externa  (participa de associações, vida social e outros grupos com interesses diferenciados  da pura atividade empresarial).

A partir de algumas características do sucedido a seqüência do processo deve sofrer algumas adaptações. Para efeitos do nosso trabalho tomaremos a seguir a figura do sucessor.

Um ponto fundamental a ser considerado com sucessor é de que sucessor não é fundador. A importância desta constatação ;é útil porque muitas vezes o sucessor procura comparar-se com o sucedido e tenta imita-lo ou superá-lo. Este fato torna-se um problema, pois as exigências e o perfil de um sucessor são completamente diferentes de um fundador. Dar continuidade e desenvolver um empreendimento requer uma atuação diferente de quem inicia um negócio. Outros pontos a serem considerados pelo sucessor: Interesse pessoal (precisa gostar e, mais do que isto, vibrar com o negócio, pois do contrário é que siga outro caminho). Relacionamento com o sucedido (que tipo de relação existe entre os dois: dependência, autonomia , respeito, admiração, endeusamento, ;ódio, inveja, - existem casos em que filhos não gostam do pai e do negócio simultaneamente porque este tirou o pai da convivência familiar durante uma fase importante da sua vida). Ocupação do espaço familiar (o quadro de poder no contexto familiar está claro ou existem interesses indefinidos e uma luta surda pela ocupação de espaços. Existe aceitação natural do sucessor ou ele teta que conquistar pessoas). Ocupação do espaço na organização (guardadas as proporções aplicam-se aqui também indicadores semelhantes aos da estrutura familiar). Área de atuação (por onde entra na organização. Que caminho seguir. Começar dentro da empresa ou ser treinado fora).                 

Outras variáveis

Examinados os dois pontos importantes do processo de sucessão è necessário considerar outras quatro variáveis que podem determinar o sucesso ou fracasso no encaminhamento da sucessão.

A organização - Situação da empresa (administrativa, operacional, financeira  e comercial). Família organizacional (Uma empresa não é familiar apenas porque têm membros da família do fundador na sua estrutura. Ela é familiar porque os relacionamentos se baseiam muito mais variáveis como dedicação, afetividade, gostar e não-gostar, tempo de casa, etc. A "família organizacional" pode boicotar um processo sucessório com a mesma intensidade da família, razão pela qual precisa ser analisada e tratada com todo cuidado e respeito). Produtos /Serviços (o sucesso da empresa está fundamentado no produto ou nas perspectiva dos serviços que podem ser desenvolvidos  a partir do mesmo. Nos casos de revendedores: existe muita dependência da marca ou o negócio hoje conseguiria sobreviver independentemente da força da imagem do fabricante. Existe capacidade de inovação.

Localiza - se oportunidade de ampliação do negócio a partir do produto atual e dos recursos humanos disponíveis).

Instalações (Estão bem localizadas .Contribuem para a imagem atual e futura. Permitem expansão dos negócios. Estão muito associadas ao histórico do fundador e da empresa, ponto de dificultarem qualquer mudança). Centros de poder (Sucessor e sucedido têm uma visão clara dos centros de poder dentro da empresa. A divisão entre os que se relacionam com fornecedores, clientes, agentes financeiros e públicos interno é suficientemente clara ou existem áreas de grande concentração de poder).

A mesma atenção e cuidado devem ser dedicados a estrutura familiar: Vejamos alguns indicadores que podem contribuir para que o processo sucessório transcorra mais natural.

Histórico da família (O  nome da família se confunde com o prestígio da empresa .É uma família de longa historia na comunidade ou faz parte da lista dos "novos ricos ". Existem partes da família envolvidas em outros negócios. É uma família com ativa participação política e social. Qual tem sido a idade média dos componentes. Existem casos de doenças ou problemas hereditários). Os outros e seus interesses (pais, irmãos, filhos, noras, genros, etc. Não esquecer de que a complexidade do relacionamento familiar se amplia em função do fato de que não é o sucessor que escolhe os seus componentes. A estrutura familiar exige convivência forçada com pessoas que você não escolheu, mas foram incluídas através de critérios de seleção dos outros.

Esse fato torna a convivência e os ajustes mais difíceis, com tendência a se agravarem a partir da segunda geração).

Relação Família-Organização (Existe uma relação muito intensa de dependência, seja ao nível financeiro ou de "status", entre ambas. O fundador manteve sempre uma situação de completo isolamento entre as duas estruturas. O número de familiares na organização é grande e significativo na estrutura de poder).

Conflitos familiares (As crises familiares do tipo separação, desentendimentos entre pais e filhos ou tantas outras tem afetado a organização. Qual o peso das variáveis emotivas da família nas decisões da organização).

Outra variável de grande peso que o sucessor deverá considerar é o mercado. O mercado pode ser dividido em três indicadores, sendo que o primeiro deles é a clientela. (Examine como se dá a relação dos clientes com a empresa. Existe uma dependência muito grande do sucedido ou de algum diretor. A clientela é do produto ou da empresa. Os clientes apresentam potencial de crescimento ou permanecem estagnados. A empresa tem conquistado novos clientes ou permanece com os mesmos que compravam do fundador).

Fornecedores (Quais são as formas de operação. Os produtos e a assistência que os fornecedores lhe dão permite autonomia e desenvolvimento de oportunidades novas ou gera dependência. As margens são condizentes com o investimento. Os fornecedores tem inovado e repassam a empresa). Concorrência (Você conhece os seus concorrentes. Tem uma clara visão dos seus pontos fortes e fracos. Consegue descrever pelo menos um ponto de distinção da sua concorrência).

Finalmente é importante também examinar a relação que a empresa mantém com a comunidade com um todo. (Qual a imagem que a empresa tem no meio em que atua. Ela tem mantido uma presença constante e marcante na comunidade. Suas contribuições e participação tem se realizado mais no âmbito político, econômico, social ou tecnológico. Quais são as perspectivas de crescimento da comunidade na área de atuação da empresa).

Os pontos acima listados não esgotam o assunto. Ao contrário, servem apenas como indicadores para fundamentar um trabalho de preparação do processo sucessório para as empresas brasileiras. Está baseado nas experiências desenvolvidas em diferentes regiões do país, mas assim mesmo deve sofrer adaptações que respeitem condições próprias de cada região. Vale um agradecimento aos empresários e sucessores, não mencionados aqui por questões éticas, que compartilharam das suas experiências, aprendizados, certezas e incertezas. É este conjunto que transforma a sucessão da empresa familiar em processo complexo, delicado mas ao mesmo tempo desafiador e significativo para o desenvolvimento das empresas, seus dirigentes e do país como um todo.