A empresa familiar no mundo

A maioria das análises que tem sido feitas sobre o presente e futuro da Empresa Familiar no Brasil é fortemente influenciada por três fatores: desconhecimento do histórico e conquistas de empresas familiares nos países de economias mais avançadas; desconsideração da própria história dos ciclos empresariais do Brasil; e uma visão preconceituosa em relação à empresa familiar nacional contaminada por uma dificuldade de separar o controle da gestão.

Realizar qualquer avaliação sobre a empresa familiar em nosso país requer ter uma visão histórica de questões relacionadas ao fluxo de imigrantes que aqui chegaram; às estruturas familiares que os mesmos constituíram; os modelos de sociedades e empresas que foram criados além da condição econômica que o país vivia em cada um destes momentos.

O presente artigo tem como finalidade expor um quadro atual das principais empresas familiares no mundo. Não procura estabelecer nenhuma comparação - pois isto seria injusto ou até desonesto - mas apenas tem como objetivo demonstrar a importância e a força que estas empresas desempenham no momento atual. Exatamente em função do processo de globalização que está exigindo um repensar em todos os níveis. Mais especialmente às empresas. E neste sentido estamos certos que a empresa familiar tem um importante papel a ser desempenhado.

Tomando por base os 115 maiores grupos empresariais de controle familiar no mundo foi possível colher algumas observações:

Origem - Deste total, 50 são asiáticas, 33 européias e 32 norte-americanas. Levando em conta os países de origem de cada uma destas empresas os seis primeiros em quantidades de grupos familiares são: Estados Unidos com 26; Japão 22; Coréia 14; Alemanha 8; França 7 e Canadá 5.

Longevidade - Do total de empresas analisadas apenas uma está na sexta geração (Continental Grain, dos Estados Unidos); Três estão na quinta geração, divididas entre Alemanha e Inglaterra. Treze já atingiram a quarta geração sendo que a maioria são americanas e trinta e duas encontram-se na terceira geração.

Controle e gestão - Entre as 115 apenas 26 são administradas por um C.E.O. (Principal Executivo) não familiar. E este número é ainda menor no que se refere aquelas que não tem nenhum membro da família em qualquer posição hierárquica na empresa. Apenas oito. O controle do capital é exclusivamente familiar em 26 grupos que o mantém bloqueado em relação à entrada de terceiros.

Entre estas 12 são norte-americanas, 5 alemãs, 2 francesas e uma em cada um dos seguintes países: Dinamarca, Itália, Inglaterra, Espanha, Noruega e Suíça.

Ramo de atividade - Levando em consideração o ramo de atividade dos grupos analisados verificou-se que 16 deles tem como atividade principal o varejo. Em ordem decrescente situam-se: Construção: 12; Alimentos: 9; Farmacêutica e Química: 8; Bebidas: 6. Em número menor seguem na ordem os segmentos de Finanças, Transportes, Veículos e Siderurgia.

Faturamento e Lucro - Tomando por base informações correspondentes ao ano de 95, o faturamento total dos 115 grupos foi de um trilhão 724 bilhões de dólares. O lucro obtido por estes mesmos grupos foi de 766 bilhões e 72 milhões de dólares.

Uma rápida e superficial análise deste conjunto de informações mostra a importância que as empresas de controle ou gestão familiar desempenham na economia mundial.

Transferindo algumas destas observações para o Brasil podemos prever que vencido o atual ciclo de ajuste para muitos grupos nacionais haverá uma perspectiva digna para as empresas familiares. Especialmente aquelas que conseguirem separar, de forma negociada e através de um processo de preparo, questões de ordem familiar dos vínculos acionários que liga os herdeiros. E estas duas componentes desvinculadas da empresa, como entidade que deve estar voltada para o mercado. Ela - a empresa - não pode ser encarada como local de resolução dos conflitos familiares. Estes vão sempre existir, e por esta razão deve ser criado um fórum próprio. Este situa-se no nível dos Conselhos de Família, Societário ou Consórcio de primos. Ou seja, muito de acordo com a cultura e interesses de cada um dos grupos controladores.

O que vai tornar-se cada vez mais útil, tanto às empresas familiares que desejam ter vida longa como para aqueles que com ela se relacionam, é que controle e gestão necessitam ser olhados com a mesma atenção. De nada adianta regras e modelos de gestão se não houver também um modelo que regule as relações societárias entre acionistas. Mais ainda quando estas pessoas possuem também vínculos de irmãos, cunhados ou primos.

O futuro da empresa familiar nacional não depende só das condições do mercado e da economia. Parte das soluções tem relação direta com a capacidade de profissionalizar tanto o controle do capital como a gestão dos negócios.